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傳統(tǒng)超市，正在歷劫。
作者 ：程信
來源： 贏銷力 （ID：yingxiaoli888）
零售業(yè)從不缺話題，各家境遇卻大不相同。
山姆、盒馬們一路狂飆拓店，屢上熱搜；而昔日連鎖巨頭聯(lián)華超市卻遭賣身險(xiǎn)境，艱難求生。
11月5日，聯(lián)華超市發(fā)布公告，擬將上海世紀(jì)聯(lián)華超市楊浦有限公司的全部股權(quán)出售予百聯(lián)集團(tuán)間接全資附屬公司上海動(dòng)燃實(shí)業(yè)有限公司。
大賣場(chǎng)們過去憑借渠道優(yōu)勢(shì)建立起的護(hù)城河，已被打破，連商超巨頭也抵不過時(shí)代的腳步。
01
獨(dú)占行業(yè)龍頭十余載
1991年9月，聯(lián)華超市曲陽店在上海曲陽路玉田路開業(yè)，據(jù)說此后連續(xù)兩個(gè)星期，客流天天爆滿，剁手的群眾在門口排起一條長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍。
然而，好景不長(zhǎng)，在初創(chuàng)階段的1991年到1995年，聯(lián)華超市開出41家門店，銷售2個(gè)億。表面風(fēng)光，錢卻沒掙著：公司累計(jì)虧損560多萬元。
誰能救聯(lián)華超市于水深火熱之中？這時(shí)候，一個(gè)關(guān)鍵的人出現(xiàn)了，此人叫王宗南。
王宗南可不簡(jiǎn)單。出生于1955年的他，是一個(gè)土生土長(zhǎng)的“上海寧”，在不惑之年以前，一直在官場(chǎng)浮沉。他曾擔(dān)任黃浦區(qū)組織部副部長(zhǎng)，之后歷任黃浦區(qū)商委主任、區(qū)長(zhǎng)助理、副區(qū)長(zhǎng)，一路平步青云。1995年，王宗南離開政府機(jī)關(guān)到國企任職，擔(dān)任上海友誼（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理，兼任聯(lián)華超市股份有限公司董事長(zhǎng)。
在接下來的差不多十年里，王宗南把聯(lián)華超市這個(gè)虧損的“爛攤子”，收拾得妥妥帖帖。
首先，他用了兩年時(shí)間，讓聯(lián)華超市在全國連鎖超市中位列第一名。此后又過了兩年，聯(lián)華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業(yè)銷售排行榜第一名。
當(dāng)年聯(lián)華連年虧損，不少人認(rèn)為公司應(yīng)該收縮，通過減少網(wǎng)點(diǎn)，降低成本。王宗南則認(rèn)為：公司虧損的原因恰是經(jīng)營規(guī)模太小。他說，對(duì)于連鎖超市，網(wǎng)點(diǎn)就是市場(chǎng)，聯(lián)華必須擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)。
結(jié)果證明他是對(duì)的，這一步險(xiǎn)棋，贏來了聯(lián)華的“咸魚翻身”。通過大規(guī)模擴(kuò)張，聯(lián)華迅速甩掉了虧損的帽子。1996年底，聯(lián)華的門店達(dá)到108家，銷售也從2個(gè)億上升到8個(gè)億，也就是一年利潤(rùn)就填了前面四年半虧損的坑。
王宗南帶領(lǐng)聯(lián)華打了一場(chǎng)漂亮的翻身仗，也讓他的事業(yè)扶搖直上。
2003年4月，上海一百、華聯(lián)、友誼和物資這幾個(gè)上海四大商業(yè)集團(tuán)，組建成年銷售收入近千億元的商業(yè)“巨無霸”百聯(lián)集團(tuán)，而王宗南改任百聯(lián)集團(tuán)第一任總裁。
2003年6月，聯(lián)華超市在香港主板市場(chǎng)掛牌上市，開創(chuàng)了多個(gè)第一：香港聯(lián)交所第一家以連鎖零售業(yè)為概念上市的公司、第一家?guī)в袊蟊尘昂蜕虾５胤狡髽I(yè)色彩的上市公司、SARS后第一家走出國門海外上市的公司。
02
沒落的昔日王者
隨著本世紀(jì)第二個(gè)10年的到來，電子商務(wù)加速迭代，生鮮電商、即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購、直播電商此起彼伏，加之便利店、會(huì)員店、折扣店等實(shí)體零售新業(yè)態(tài)你追我趕，以聯(lián)華為代表的一眾傳統(tǒng)商超逐步陷入低迷，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也變得舉步維艱。
財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)華超市在2023年的營業(yè)額為218.36億元，同比下降約11.5%，其中大型綜合超市業(yè)態(tài)同比下降約22.2%，超級(jí)市場(chǎng)業(yè)態(tài)下降約1.7%，便利店業(yè)態(tài)上升約6.0%。經(jīng)營虧損約為2.28億元，歸屬于公司的股東虧損約為7.91億元?。
改變，總是在最痛苦時(shí)發(fā)生。去年5月，母公司百聯(lián)集團(tuán)痛下決心，決定增資聯(lián)華超市3.6億元，并聲明“此次籌集資金擬用于業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型及增加聯(lián)華超市一般營運(yùn)資金”。隨即，金沙電玩城以形成“樣板間”為目的的“調(diào)改第一斧”向有著18年經(jīng)營歷史的世紀(jì)聯(lián)華中環(huán)店砍去。
首先是精選SKU，從而便于規(guī)模化采購，降低成本、提升議價(jià)能力。
簡(jiǎn)單干凈利落、通道寬敞、標(biāo)識(shí)清晰……去年國慶前夕，煥新后的世紀(jì)聯(lián)華中環(huán)店讓人眼前一亮，而“調(diào)改第一斧”的內(nèi)核，是“一盤貨”的全面更新：原有2萬個(gè)商品品類（SKU）砍掉大多數(shù)，在只留下2600個(gè)SKU的基礎(chǔ)上，再增加5200SKU，從而達(dá)到大約8000個(gè)SKU的總數(shù)。
此舉意味著新引進(jìn)商品品類的占比超過60%，它們包括優(yōu)質(zhì)蛋白質(zhì)類的牛肉、挪威深海三文魚、現(xiàn)制壽司以及烘焙類自有品牌“麥絲瑞可”等。新品中的澳洲直供“八百里牛”，從牛屠宰到入庫僅40分鐘，全程采用日本標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化切割，引入后，帶動(dòng)世紀(jì)聯(lián)華中環(huán)店整個(gè)牛肉品類銷量增長(zhǎng)3到5倍。
其次是大力開發(fā)自有品牌。實(shí)行自有品牌戰(zhàn)略，既能幫助零售企業(yè)省去許多中間環(huán)節(jié)，從而降低銷售成本，又能在品控、包裝、定價(jià)、促銷政策等方面“說了算”，從而更好服務(wù)顧客。
事實(shí)上，早在本世紀(jì)初，聯(lián)華便已經(jīng)開始涉足自有品牌領(lǐng)域。“聯(lián)華牌”珍珠米、“生先牌”冷卻肉都是當(dāng)時(shí)的暢銷貨。然而當(dāng)時(shí)，業(yè)內(nèi)通行的經(jīng)營手勢(shì)是家樂福率先引入的“收取費(fèi)用”模式：進(jìn)場(chǎng)費(fèi)（條碼費(fèi)）、堆頭費(fèi)、DM（促銷手冊(cè)）費(fèi)、年節(jié)費(fèi)、店慶費(fèi)、年底返利、賬期（提前結(jié)賬）費(fèi)、毛利補(bǔ)償費(fèi)、生鮮產(chǎn)品補(bǔ)損費(fèi)……不一而足。
試問，有快錢可以賺，誰會(huì)花時(shí)間去全國各地跑基地、跑合作工廠？
再度出擊自有品牌，則是時(shí)不我待。近年來，無論是山姆、開市客、麥德龍還是奧樂齊，都因?yàn)閳?jiān)守自有品牌賽道，在與家樂福的對(duì)壘中，成為最后贏家。
只要道路正確，再晚也不晚，為此，聯(lián)華的采購部門建立了一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的“供應(yīng)商池”，堅(jiān)持在“供應(yīng)商池”內(nèi)進(jìn)行高頻率比價(jià)，形成良性競(jìng)爭(zhēng)以確保品質(zhì)和價(jià)格。特別是生鮮領(lǐng)域，采購團(tuán)隊(duì)會(huì)密切關(guān)注市場(chǎng)價(jià)格，通過與同類產(chǎn)品進(jìn)行比價(jià)，確保生鮮天天低價(jià)。
“調(diào)改第一斧”實(shí)施首月，傳出一張令人可喜的成績(jī)單，世紀(jì)聯(lián)華中環(huán)店線下零售總額同比提升近35%，客流同比提升約20%，客單提升14%。雖然門店面積相較之前減少近一半，但由于商品進(jìn)一步貼近消費(fèi)者需求，周轉(zhuǎn)更快，坪效更高。
全新“一盤貨”構(gòu)建完畢，復(fù)制推廣就變得容易了。自去年10月以來，世紀(jì)聯(lián)華陸續(xù)啟動(dòng)對(duì)20多家門店的閉店煥新工作，這些門店將借鑒中環(huán)樣板店的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行全面升級(jí)。
針對(duì)聯(lián)華標(biāo)超的煥新工作也已同步啟動(dòng)。聯(lián)華方面介紹，標(biāo)超業(yè)態(tài)他們已經(jīng)確立了社區(qū)型大店、社區(qū)型小店、流量型門店3個(gè)基礎(chǔ)模型，在商品結(jié)構(gòu)、陳列布局、服務(wù)體驗(yàn)等維度開展優(yōu)化。
03
時(shí)代的變化
從聯(lián)華的變化之中，不論是企業(yè)還是人才，我們都能清晰地聽到時(shí)代車輪呼嘯而過的聲音，時(shí)代在變、消費(fèi)者在變、企業(yè)也在變。
有所不同的是，有人走在前面成為了標(biāo)桿，有人緊隨其后，而有的人只有等車輪到了眼前，讓自己置身于危險(xiǎn)境地，才反復(fù)思考自己哪一步?jīng)]有走對(duì)。
而當(dāng)前，時(shí)代的車輪已經(jīng)到了眼前，無論是國有企業(yè)光環(huán)下的大型連鎖企業(yè)，亦或是民營私有企業(yè)，不管規(guī)模大小，都應(yīng)當(dāng)細(xì)細(xì)思考自身處境、修煉基本功，繼而創(chuàng)造出更先進(jìn)、更科學(xué)、更人性化的零售模式。
畢竟，時(shí)代和消費(fèi)者不會(huì)駐足等待，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更不會(huì)。
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